Cliché of niet, maar de meesten van ons willen graag slagen in de onderneming of organisatie die ons aanwerft. En eigenlijk wil de onderneming of organisatie in kwestie dat ook. Daarom hebben recruiters van ondernemingen aan de evaluatie van sollicitanten zitten sleutelen. Ze willen namelijk kunnen voorspellen of een kandidaat zal slagen of niet. Een curriculum vitae zal – als het goed gestructureerd is – helpen na te gaan of de vaardigheden en ervaring van een kandidaat overeenstemmen met de eisen van de functie. Meestal volgen dan sollicitatiegesprekken om te bevestigen dat een persoon is wie hij of zij beweert te zijn en dat hij of zij 'een van ons' zou kunnen zijn. Maar uit recente literatuur blijkt dat deze gesprekken helaas vaak niet de slaagkans van kandidaten kunnen voorspellen. Mogelijk halen ze zelfs niet eens de 'echte persoon' naar boven. Bovendien hebben ondervragers vaak een positief gevoel over kandidaten die op hen lijken. Maar heeft een onderneming zo'n kandidaat nu wel nodig? Om het effect van deze perceptieflaters zo veel mogelijk te beperken en een objectievere selectie van kandidaten tot stand te brengen, vertrouwen recruiters van ondernemingen steeds meer op een scala aan selectiemethoden. Wat hieronder volgt, is maar een korte analyse van de belangrijkste die vandaag worden gebruikt.

Hopen op een objectieve selectie van kandidaten

Zonder de indruk te willen wekken dat we volledig zijn, draaien proeven voor kandidaten grosso modo rond tests die hun intellectuele capaciteiten (IQ), emotionele intelligentie (bv. EQ) en persoonlijkheid (bv. MBTI) in kaart brengen. De laatste twee worden beschouwd als 'soft skills', waarschijnlijk omdat ze moeilijk te bevatten zijn. Vandaag de dag heb je natuurlijk ook AI of op-algoritmen-gebaseerde selectie van kandidaten, een statistische aanpak.

Intelligentiequotiënt (IQ)

Een van de meest gebruikte IQ-tests is genoemd naar de Roemeens-Amerikaanse psycholoog David Wechsler, die de eerste versie van de test ontwikkelde in 1939. De IQ-test van Wechsler beoordeelt zowel de verbale als de niet-verbale (of prestatie-gerelateerde) vaardigheden van een persoon. Een totale IQ-score ligt doorgaans ergens tussen 55 aan de lage en 145 aan de hoge kant, waarbij de meeste mensen een score rond de 100 halen. Vergis u niet: er zijn minstens tien andere populaire IQ-tests, die doorgaans genoemd zijn naar de psycholoog die de test ontwikkelde of bedacht. De meeste van deze versies kunnen worden teruggevoerd op een test die de Franse psycholoog Alfred Binet in 1905 ontwikkelde. Met de test wou hij de verbale vaardigheden van kinderen beoordelen. In 1916 stelde de Amerikaanse psycholoog Lewis Terman aan de universiteit van Stanford de IQ-schaal van Binet bij en veranderde hem in de toen populaire 'Stanford-Binet-schaal'. Sinds de vroege jaren 1900 zijn tal van versies van de IQ-test als paddenstoelen uit de grond geschoten, omdat psychologen nieuwe manieren bedachten om onze intellectuele capaciteiten te beoordelen op basis van hun eigen interpretatie van de menselijke intelligentie. Ondertussen hebben duizenden mensen deze tests ingevuld, en eigenlijk ligt daar hun waarde. De waarde van IQ-tests zit eerder in de klokvormige verdeling van mensen op basis van hun IQ (ergens tussen 55 en 145), die daardoor tot stand kwam, dan in de achterliggende interpretaties, die al tientallen jaren oud zijn. De klokvormige kromme maakt het mogelijk om mensen met elkaar te vergelijken en net die personen te kiezen die beter scoren dan de meerderheid. Dat laatste zou dan een aanwijzing kunnen geven over hun slaagkansen. Natuurlijk blijven belangrijke vragen onbeantwoord. Zal een kandidaat zijn of haar intellect gebruiken zonder zijn of haar collega's en leidinggevende op stang te jagen? Zal hij of zij gemotiveerd zijn om zijn of haar intellect, vaardigheden en ervaring te gebruiken ten voordele van zijn of haar omgeving en onderneming?

Emotionele-intelligentiequotiënt (EQ)

De Amerikaanse klinische psycholoog Michael Beldoch besefte waarschijnlijk niet wat hij later zou teweegbrengen toen hij in 1964 het begrip 'emotionele intelligentie' introduceerde in een artikel over 'de uitdrukking van emotionele betekenis'. In de daaropvolgende decennia leidde het artikel tot een reeks publicaties rond 'EI'. In 1983 bedacht Howard Gardner, een ontwikkelingspsycholoog aan de universiteit van Harvard, de theorie van 'meervoudige intelligentie'. Hij beweerde dat een IQ-score alleen niet voldoende is om iemands cognitieve vaardigheden uit te leggen. Vanaf dat moment duurde het nog eens zeven jaar voor de eerste werkbare EI-scoremodellen op de markt kwamen. Een vroeg voorbeeld uit 1990 werd traditiegetrouw naar zijn grondleggers genoemd. De 'Mayer, Salovey, Caruso Emotional Intelligence Test' of MSCEIT beoordeelt iemands vermogen om emoties te begrijpen en te verwerken. In tegenstelling tot IQ-tests bevat deze open antwoorden en berust de score op een overlapping met de antwoorden van een grote steekproef van respondenten. 'Emotional Intelligence - Why can it matter more than IQ' (Emotionele intelligentie - waarom kan ze belangrijker zijn dan IQ), een bestseller uit 1995 van de Amerikaanse wetenschapsjournalist Daniel Goleman, werd als een doorbraak beschouwd. Goleman, die zich specifiek concentreerde op leiderschap, reikte een model aan dat de emotionele vaardigheden en het emotionele zelfbewustzijn beoordeelt. Net als bij de IQ-score zagen tal van versies van de EQ-score het daglicht, waarbij psychologen nieuwe manieren toevoegden om onze emotionele vaardigheden te meten, tot ze gestopt werden door statistieken die (genadeloos als ze zijn) fundamentele gebreken aantoonden. Naast niet-onderbouwde veronderstellingen over wat intelligentie inhoudt, lijken EI-scores gewoon 'weinig voorspellende waarde' te hebben. Bovendien zal een EI-score die berust op 'overlappingen' vaak eerder 'conformiteit' aantonen dan iemands emotionele vaardigheden. Los van Golemans bewering dat EI 67 % van de capaciteiten van toonaangevende leiders vertegenwoordigt, kon het effect van EI op leiderschap en managementvaardigheden ook niet statistisch worden bevestigd. Hoewel de psychologengemeenschap EQ-tests ooit als 'populistische psychologie of pop-psychologie‘ afdeed, kunnen ze voor recruiters wederom waardevol zijn door de klokvormige EQ-verdeling die ze tot stand hielpen te brengen. Omdat ze zich meer bewust zijn van de emotionele dimensie, kunnen recruiters nu kandidaten selecteren naargelang ze binnen een bepaalde bandbreedte passen.

Persoonlijkheidsindicator (MBTI)

Catherine Cook Briggs had een goed oog voor persoonlijkheden. Zo merkte ze bijvoorbeeld hoe haar toekomstige schoonzoon verschilde van andere familieleden. Nadat ze in de vroege jaren 1900 tal van biografieën verslonden had, begon haar een typologie van vier 'temperamenten' te dagen, net op het moment dat een boek van Carl Jung in het Engels verscheen. Jung, een Zwitserse psychiater die geroemd wordt als grondlegger van de analytische psychologie, had wat hij 'psychologische types' noemde geïdentificeerd. De manier waarop de psychologische types van Jung overeenkwamen met haar eigen typologie, motiveerde Briggs om zich in het werk van Jung te verdiepen en twee papers te publiceren over haar bevindingen (één in 1926 en één in 1928). Met het oog op de populaire persoonlijkheidstests van vandaag, zoals ik verderop zal toelichten, is het de moeite waard te vermelden dat haar eerste paper de titel 'Meet yourself in the personality paintbox' (Ontmoet jezelf in de persoonlijkheidsschilderdoos) kreeg. Briggs' dochter, Isabel Briggs Myers, zette al snel mee ook haar schouders onder het onderzoek. Geen van beiden was opgeleid als psycholoog, en ze waren allebei autodidact op het vlak van psychometrie. Wat Briggs en Myers onderscheidde, was hun flair. Myers nam eerst contact op met een personeelschef, Edward Hay, die later de 'Hay Group' zou oprichten. Hay liet haar kennismaken met scoretechnieken. In 1944, nadat ze vrouwen hadden geholpen om in oorlogstijd een baan te vinden, publiceerde het team het Briggs-Myers Type Indicator Handbook. Onder de vleugels van de Educational Testing Services van de VS publiceerde Myers in 1962 eindelijk de handleiding voor de Myers Briggs Type Indicator of MBTI. Nadat Myers in 1980 was overleden, introduceerde Mary McCaulley, een Amerikaanse psychologe en de medeoprichtster van haar bedrijf, formele opleidingen en programma's waarbij een computer de scores vaststelt. Ondertussen heeft de MBTI-test een trouwe en goed georganiseerde groep aanhangers. De populariteit van de test moedigde anderen aan om afgeleide persoonlijkheidstests te ontwikkelen, die ook gebaseerd zijn op en zelfs voorzichtig verwijzen naar de 'psychologische types' van Jung. Sommigen gaan zelfs verder in op Briggs' verwijzing naar de 'persoonlijkheidsschilderdoos' door een 'kleurentaal' te gebruiken om iemands persoonlijkheid te onderzoeken. De MBTI wordt steeds meer alleen als motiveringsinstrument gezien. De statistieken wijzen namelijk niet uit dat deze test doeltreffend werkt. Zoals een onderzoeker schreef: ‶Persoonlijkheidspsychologen beschouwen het als weinig meer dan een uit de kluiten gewassen Chinees gelukskoekje.” Noch de typologieën van Jung, noch de objectiviteit van de MBTI en het nut ervan konden namelijk worden gestaafd. Ondanks de problemen met hun statistische geldigheid ligt de waarde van persoonlijkheidstests voor recruiters mogelijk opnieuw in de duizenden tests die uiteindelijk een klokvormige verdeling van mensen op basis van persoonlijkheidstypes hebben opgeleverd. Deze laatste helpen om kandidaten te selecteren of zelfs te onderscheiden naargelang ze binnen een 'gewenste' persoonlijkheidsbandbreedte passen.

AI of op algoritmen gebaseerde selectie

Op algoritmen gebaseerde procedures worden steeds populairder. Hierbij worden kandidaten geselecteerd op basis van een computergestuurde analyse van bijvoorbeeld hun schriftelijke materiaal. Denk maar aan een cv of een sollicitatiebrief. Bij dit selectieproces zoekt het systeem automatisch naar zinnen en woorden waaruit is gebleken dat ze een bepaald vaardigheidsniveau aangeven. Omdat er 'wiskunde' bij komt kijken, belooft deze aanpak dat menselijke vooroordelen volledig weggewerkt worden. Hoewel ze nog altijd erkend wordt als een manier om het kaf van het koren te scheiden wanneer er veel kandidaten zijn, bestaan er toch ernstige twijfels over het effect van deze methode. Zo heeft Amazon, een van 's werelds epicentra voor AI-ontwikkeling, de selectie van kandidaten op basis van algoritmen laten varen. Amazon ontdekte namelijk dat het de vooroordelen versterkte in plaats van ze te voorkomen. Dat leidde niet alleen tot een vooringenomenheid op basis van gender en zelfs tot regelrechte discriminatie, maar beperkte ook de keuze tot een profiel dat een onderneming, die ook “out of the box” denkende mensen nodig heeft, niet ten goede zou komen. Zoals zo vaak wanneer het gaat om computergestuurde procedures, betekent 'afval (of vooroordeel) als input’ simpelweg ook 'afval (of vooroordeel) als output'. Met andere woorden: een selectieproces is zo goed als de gegevens die het gebruikt om de betrokken algoritmen te verfijnen. Al bij al heeft de selectie van kandidaten op basis van AI tot nu toe nog geen antwoord kunnen geven op een cruciale vraag: welk kandidaatprofiel heeft een onderneming nu echt nodig?

De kunst van het aanwerven: een stand van zaken

Het bovenstaande overzicht suggereert dat recruiters van ondernemingen deze tests voor de selectie van kandidaten kunnen gebruiken om verkeerde aanwervingen te voorkomen, met name doordat ze hun aanbevelingen aannemelijker maken. Toch weten ze waarschijnlijk maar al te goed dat EQ-scores en de MBTI statistisch gezien er niet in slagen om de slaagkans van een kandidaat te voorspellen. Ze hebben nu ook reden om te twijfelen aan de selectie op basis van algoritmen, omdat die mogelijk niet zonder vooroordelen het soort profielen identificeert die een onderneming nodig heeft. In het licht van het bovenstaande is het misschien niet verrassend dat het totale mislukkingspercentage van nieuwe medewerkers 46 % is. Voor nieuwe medewerkers op managementniveau is de situatie iets slechter: gemiddeld 50 % beantwoordt binnen achttien maanden niet aan de verwachtingen. Een mislukkingspercentage van 80 % bij nieuwe medewerkers op hogere managementniveaus is ronduit verbazingwekkend, zelfs beschamend. Zoals u zich kunt voorstellen, kunnen de kosten van deze hoge mislukkingspercentages oplopen tot duizenden dollars of euro's. Het gaat dan om materiële kosten, zoals aanwervingskosten en indienstnemingsbonussen, en immateriële kosten, zoals verloren tijd en het negatieve effect op de organisatie als geheel (op haar activiteiten, leveranciers en zelfs klanten dus). Maar hoe kunnen we deze uitzonderlijk hoge mislukkingspercentages verklaren? De selectietests die we tot nu toe besproken hebben, meten alleen in hoeverre de eigenschappen van een kandidaat overeenstemmen met die van andere mensen. Een controlegroep, met andere woorden. Met deze tests kunnen we dus niet bepalen of een onderneming en een kandidaat werkelijk bij elkaar passen. En dat is ook logisch, denkt u misschien. Je kunt namelijk geen appelen met peren vergelijken. Of toch? Dat is net waar het om gaat: het doel van een aanwervingsproces is om figuurlijk te bepalen 'wanneer de bloem bij de bij past'. Maar hoe verbind je nu twee werkelijkheidsvormen die zo verschillend zijn – de onderneming en de kandidaat – om ervoor te zorgen dat ze elkaar versterken?

Een nieuwe manier om een match vast te stellen

Een nieuwe manier om vast te stellen of een onderneming en een kandidaat bij elkaar passen, is door de uitdagingen en behoeften van een onderneming in kaart te brengen en vervolgens te bekijken hoe een kandidaat van nature geneigd of georiënteerd (dus intrinsiek gemotiveerd) is om hier aan bij te dragen. Opnieuw figuurlijk heeft een bloem niet altijd een bij nodig wanneer ze groeit. Aanvankelijk berust haar groei op zaad, op het 'pitpotentieel', als het ware. Daarna, wanneer de knop groeit, heeft ze de bescherming van een lieveheersbeestje nodig, zodat haar vroege groei niet door luizen afgeremd wordt. Pas wanneer ze in bloei staat, heeft een bloem bijen nodig om haar te bestuiven, zodat ze zich kan verspreiden door haar nakomelingen. Op het einde zijn er schimmels nodig om de bloem te doen rotten en in nieuwe grond te veranderen, waaruit het pitpotentieel mogelijk een volgende groeicyclus in gang zet. Dat klinkt heel mooi, maar op grond waarvan vergelijkt men nu eigenlijk een onderneming en kandidaten in de praktijk, vraagt u zich misschien af.

De benadering die dit mogelijk maakt, is geïnspireerd door de natuurwetenschappen en in het bijzonder door de wetten van de thermodynamica, die de kern vormen van “zelfassemblage” of “zelforganisatie” - twee wetenschappelijke termen waarmee de spontane groei van werkelijkheidsfenomenen kan worden beschreven. Het leitmotiv van deze benadering is dat ondernemingen, net als andere fenomenen van de werkelijkheid, gevormd worden door herhaalde gedragspatronen. In het geval van ondernemingen zijn dat de gedragspatronen van mensen in verschillende rollen. Met andere woorden, als het gaat om een onderneming en haar success dan brengen deze gedragspatronen, of 'choreografieën' zoals ik ze noem, alles tot stand wat we zien, van organogrammen en processen tot producten, opbrengsten en winsten. Hoezeer we dat misschien ook zouden willen, herhaalde gedragspatronen kan je niet zomaar ineens aanzetten. Ze groeien geleidelijk, onder invloed van een levendige smeltkroes van omstandigheden en condities binnen en buiten de onderneming. Daarmee bedoel ik de evoluerende omstandigheden van de markt én de organisatie zelf. Deze laatste omvatten trouwens zaken als doelstellingen, strategieën, tactieken, beloningen en de ondernemingscultuur. Binnen de smeltkroes van ondernemingsomstandigheden overleven doorgaans de gedragspatronen met de minste weerstand: patronen die de paden van de minste actie volgen gegeven de plaatselijke omstandigheden (ook een thermodynamisch principe). Dit verschilt niet van andere werkelijkheidsfenomenen die - voor ons waarneembaar - worden gevormd door een vorm van organisatie. De V-formatie van een zwerm migrerende ganzen, bijvoorbeeld, wordt gevormd door herhaalde gedragspatronen met de minste weerstand - het herhaald klapperen van ganzenvleugels in het spoor van andere ganzen. Wanneer een gans wedijvert met andere ganzen om in het spoor of de slipstream van ganzen vóór hem te komen, dan zoekt hij in feite het pad van de minste actie op. Op vrijwel dezelfde manier worden ondernemingen gevormd door werknemers die in het spoor of de slipstream van hun leiders en collega's trachten te komen en werken.

Wanneer de externe omstandigheden veranderen, evolueren ook de gedragspatronen en hun paden die een onderneming vormgeven. Zoals u zich waarschijnlijk kunt voorstellen, zal dit op zijn beurt de omstandigheden binnen de organisatie beïnvloeden. Waar het ontstaan van een onderneming dus uitgelegd kan worden door de groeisnelheid van gedragspatronen met de minste weerstand, kunnen de behoeften of noden van een onderneming in een bepaalde fase in de praktijk worden gemeten aan de hand van de ‘groeiomstandigheden’ die ze veroorzaken. Deze omstandigheden komen tot stand in vier fasen, die een beetje lijken op die van een bloem, en zinspelen op de behoefte aan een pit, een lieveheersbeestje, een bij of een schimmel. Om te meten of een onderneming en een kandidaat bij elkaar passen, zijn dus twee evaluaties nodig: één die de groeifase van de onderneming aanduidt en één die de fasegerichtheid of fase-oriëntatie van een kandidaat toont. De GEN-score (van 1 tot 4) bepaalt de ‘Growth Environment' (groeiomgeving) van een onderneming. Dit cijfer identificeert de groeifase van een onderneming en dus haar specifieke interne groeiomstandigheden en noden. De GEO-score van een kandidaat bepaalt zijn of haar Growth-Environment Orientation (groeiomgeving-oriëntatie). Het GEO-score cijfer (van 1 tot 4) duidt op de fase die het meest overeenkomt met het denken en handelen van de kandidaat, met name als puntje bij paaltje komt - een groeiomgeving-comfort zone dus. Een kandidaat past perfect bij een onderneming wanneer zijn of haar GEO-score overeenkomt met de GEN-score van de organisatie.

GEN/GEO-evaluaties gebruiken en interpreteren

Nadat we tientallen jaren de samenhang van evoluerende omstandigheden van de groeiomgeving zijn nagegaan, hebben we GEN- en GEO-vragenlijsten ontwikkeld om het GEN/GEO-beoordelingsproces te standaardiseren. Die vindt u hier ...

Het onderstaande diagram illustreert de bloemmetafoor met betrekking tot de GEO-score van kandidaten en de GEN-score van een onderneming. De omschrijvingen van de omstandigheden in elke fase lichten toe wat de cijfers van de GEN-score betekenen. De labels Transformer, Builder, Grower en Reformer geven de typische rol of ingesteldheid van een kandidaat met een bepaalde GEO-score weer. Verderop vindt u de zogenaamde GEN/GEO-matrix met een gedetailleerde typering van het gedrag van een kandidaat in elke GEN-fase. Het is een essentieel instrument, niet alleen wanneer u mensen aanwerft, maar ook wanneer u managementteams optimaliseert.

Wees eerlijk

Voelt u zich er goed bij om IQ-, EQ- en persoonlijkheidstests te gebruiken? Blijf dat dan vooral doen. Ze geven u een 'gevoel' van controle. Maar maak uzelf niets wijs: statistisch gezien bieden ze geen garantie voor de slaagkans van een kandidaat. Ze helpen u alleen bij de voorselectie. Ja, blijf ook gebruikmaken van selectie op basis van AI als uw hr-afdeling meer sollicitaties ontvangt dan ze aankan. Maar stap over op de GEN/GEO-score zodra u weet of kandidaten de vereiste ervaring en vaardigheden hebben, om na te gaan of ze op de juiste golflengte zitten. Passen ze echt bij de uitdagingen waarmee uw onderneming of organisatie nu te maken krijgt? En trouwens: doet u dat eigenlijk wel?


---

Meer weten?
Marcus van der Erve, Reality Reviewed - Improving Our Chances in a World Emerging, RR Press, Antwerpen, 2017. Link: https://www.amazon.com/Reality-Reviewed-Improving-chances-emerging-ebook/dp/B07NDYGHJL/ref=sr_1_fkmrnull_1?keywords=reality+reviewed&qid=1551526609&s=gateway&sr=8-1-fkmrnull

Jason Dana, The Utter Uselessness of Job Interviews, The New York Times, 8 april 2017. Link: https://www.nytimes.com/2017/04/08/opinion/sunday/the-utter-uselessness-of-job-interviews.html

De geschiedenis van het IQ: https://en.wikipedia.org/wiki/Intelligence_quotient

De geschiedenis van EI: https://en.wikipedia.org/wiki/Emotional_intelligence

De geschiedenis van de Myers-Briggs Type Indicator: https://en.wikipedia.org/wiki/Myers–
Briggs_Type_Indicator#cite_note-45

Ross Reinhold, Reflections on Mary McCaulley, Personality Pathways. Link: http://www.personalitypathways.com/mary_mbti.html

Anisa Purbasari Horton, The Downsides of Using Personality Tests for Hiring, FastCompany, 23 februari 2018. Link: https://www.fastcompany.com/40533339/the-downsides-of-using-personality-tests-for-hiring

Kelltrill, The Problems with Insights Discovery, Real Life, 23 oktober 2015. Link: https://www.fastcompany.com/40533339/the-downsides-of-using-personality-tests-for-hiring

Amy Novotney, Despite what you've been told, you aren't 'left-brained' or 'right-brained', The Guardian, 16 november 2013. Link: https://www.theguardian.com/commentisfree/2013/nov/16/left-right-brain-distinction-myth

Brad Wolff, The Psychology of Hiring: Liking Someone Doesn't Predict a Good Hire, TLNT, 25 juni 2015. Link: https://www.tlnt.com/the-psychology-of-hiring-liking-someone-doesnt-predict-a-good-hire/

John Sulivan, Ouch, 50% Of New Hires Fail! 6 Ugly Numbers Revealing Recruiting's Dirty Little Secret, Link: https://www.ere.net/ouch-50-of-new-hires-fail-6-ugly-numbers-revealing-recruitings-dirty-little-secret/

Erika Andersen, Why So Many New Employees Don't Succeed, Forbes, 10 juni 2014. Link: https://www.forbes.com/sites/erikaandersen/2014/06/10/why-so-many-new-employees-dont-succedd/#1d71f6197af9

Karen Higginbottom, The Pros And Cons Of Algorithms In Recruitment, Forbes, 19 oktober 2018. Link: https://www.forbes.com/sites/karenhigginbottom/2018/10/19/the-pros-and-cons-of-algorithms-in-recruitment/#1a0cd6067340

Principle of least action (het principe van de minste actie) - Wikipedia

The principle of least action - or, more accurately, the principle of stationary action - is a variational principle…en.wikipedia.org

Marcus van der Erve, Homai Sapiens: Facing Up to Our Extinction, Medium.com/Predict, 5 april 2019. Link: https://medium.com/predict/homai-sapiens-facing-up-to-our-extinction-3f8412035380